František Štika, Henkel: Dvacet let na trhu

Nejen o struktuře a fungování společnosti Henkel, ale především o tématech spjatých s logistikou a o EDI, které usnadnilo práci a přineslo radikální zefektivnění procesů, hovoří pro časopis Systémy logistiky František Štika, logistický manažer pro ČR a Slovensko.

Globální skupina Henkel Worldwide se sídlem v Düsseldorfu na světový trh dodává tři rozsáhlé produktové rodiny: prací a čisticí prostředky, kosmetické výrobky (zákaznická a profesionální kosmetika) a rozsáhlou heterogenní skupinu lepidel a technologií pro domácnosti, kanceláře a DIY, ale také do automotive, elektrotechnického průmyslu, kovoprůmyslu, FMCG či obalového průmyslu. Henkel ČR loni dosáhl obratu 4,2 mld. korun (+4 %). Česká jednička ve všech zmíněných segmentech čile optimalizuje logistické procesy. Posledním z velkých projektů byla implementace EDI v rámci skupiny, aktuálně zavádí EDI komunikaci k zákazníkům. Podrobněji František Štika, logistický manažer Henkel pro ČR a Slovensko.

Jaká je struktura skupiny podle regionů?

Jednotlivé dceřiné firmy buď pokrývají velké země, nebo regionální uskupení; podle toho, jak je společnost v tom kterém státě nebo uskupení zemí silná a zda je ekonomické mít pro danou oblast nebo stát vlastní marketingové oddělení. Mezi silné země patří např. Henkel Německo či Henkel Francie. Naše pobočka funguje v rámci regionálního uskupení Henkel CEE, jež zahrnuje státy Pobaltí, země Visegrádu, Balkán, evropskou část RF a Turecko.
Z produktového hlediska se Henkel člení na tzv. big business units, velké skupiny definované produktovým portfoliem. Jde o skupinu detergentů, kosmetiky a velmi rozmanitou skupinu lepidel a technologií. Všechny tyto divize jsou zastoupeny v ČR.

Jak je skupina středovýchodní Evropy organizovaná?

Skupina CEE je řízena z Vídně. Pouze specifická oblast technologií je řízena přímo z Düsseldorfu, popř. z jiných center společnosti.
Globalizační tlaky vedly Henkel k tomu, aby optimálně využíval všechny výrobní kapacity, které si v Evropě ponechal. Z toho důvodu v některých zemích, včetně ČR, nemá výrobní závody. Jeden výrobní závod pokrývá vždy několik zemí. Koncepce sítě výrobních závodů se dále zjednodušila s rozšiřováním EU.
Skupina pro střední a východní Evropu prošla bouřlivým vývojem. Na počátku bylo standardní uspořádání, platné v letech 1990-2000, kdy každá země měla svůj centrální sklad zásobovaný z výrobních závodů. Rozšiřování EU přineslo pozitivum ve značném zjednodušení tohoto modelu. Po odstranění celních bariér došlo k urychlení toků zboží. Více než regionální hlediska se začaly uplatňovat přirozené logistické principy optimálních dopravních vzdáleností. Pracujeme formou centrálních skladů působících pro určitou oblast bez ohledu na to, které země do oblasti spadají. Na druhé straně platí přirozená logika uspořádání, například z Prahy jsme zodpovědní za logistiku v ČR a na Slovensku. Obě země jsou si v mnoha ohledech velmi podobné a nemá smysl tento region uměle rozdělovat.

Skupina CEE se v porovnání s dílčími trhy v západní Evropě zdá nesymetricky veliká…

Skupina prošla historickým vývojem, kdy se zde po roce 1990 objevily nové potenciální trhy. Henkel o ně měl zájem už proto, že byl v této oblasti aktivní dávno předtím přes různé obchodní kanály, jako byl u nás Tuzex. Při budování skupiny se navazovalo na dosavadní spolupráci, jako staronové sídlo byla vybrána Vídeň. Trh rostl. Zatímco před 15 lety Henkel CEE vytvářel zlomky obratu jednotlivých západních zemí, dnes je region CEE silnější než tyto dílčí trhy. Je samozřejmě možné, že na základě dalšího vývoje jednou může dojít k nějakým změnám v organizaci skupiny.

Popište prosím výrobní strukturu regionu pohledem logistiky.

V rámci regionu působí několik dominantních závodů. Z velkého závodu kosmetických výrobků ve slovinském Mariboru proudí výrobky i do ČR. Další velká výrobní kapacita pro kosmetiku je u Norimberku. Čisticí a prací prostředky se vyrábějí ve Vídni a v Maďarsku; malá část také v Polsku. Složitější je divize technologií. Z podstaty produktů a šíře produktového portfolia jsou závody, jejichž produkce je určena pro celou Evropu, rozptýlené po celé EU. Specifika těchto výrobků neumožňují mít závod s menším objemem produkce ve více zemích.
Detergenty skladujeme v distribučním centru v bezprostřední blízkosti výrobního závodu ve Vídni, kosmetické výrobky v Pohořelicích. Mezi oběma sklady je krátká dopravní vzdálenost. Z Vídně je zásobována ČR a Slovensko stejně jako Rakousko či Slovinsko; z Pohořelic pak ČR, Slovensko a Rakousko. Existují úvahy o dalším rozšíření působnosti pohořelického centra, ty však zatím nechceme blíže definovat.

Jak do organizace výrobně-logistické struktury vstupuje problematika obalů?

Problém obalů logistiku výrobků v našem segmentu výrazně ovlivňuje. Například na velké obaly pracích prášků je možné natisknout více než 20 jazykových mutací. Pak je možné je dodávat kamkoliv. Avšak kosmetické produkty v malých obalech, na kterých musejí být navíc natištěné zákonem předepsané informace, jako varování apod., mohou nést pouze omezené množství jazykových okruhů. Zpravidla tři. Potom nemá smysl operovat více zemí z jednoho skladu, pokud to není optimální i z hlediska logistiky/obalů. Protože není zastupitelnost výrobku pro tu kterou zemi, je nutné mít dvě ID, tedy dva typy výrobku s jiným kódem. Z hlediska řízení zásob pak není možné dosáhnout stejné efektivity jako v případě zásobování např. tří zemí z jednoho paletového místa.

Využíváte pro skladování služeb třetí strany?

Využíváme obou způsobů. Ve Vídni máme vlastní sklad, vedle řady faktorů je to dáno i tím, že výrobní závod působí v bezprostřední blízkosti. V Pohořelicích spolupracujeme se třetí stranou, která pro nás zajišťuje veškerou logistickou podporu.

Opíráte se o servis jednoho, nebo více dodavatelů logistických služeb?

Máme jednoho dodavatele, který si organizuje subdodávky v rámci vlastních logistických strategií.

Nakolik jste autonomní při výběru partnera ve vztahu k centrále skupiny?

Tendry velkého rozsahu pomáhá připravit nákupní oddělení z centra. Naším úkolem je řízení napasovat na naši lokální potřebu z hlediska operativy. Centrála vhodné partnery doporučí, nicméně pokud známe vhodnější subjekt, máme volné ruce. Kupříkladu v segmentu lepidel a technologií spolupracujeme se specializovanými firmami spíše lokálního charakteru, které disponují speciálními skladovými prostory pro určitý typ ADR produktů.
V tendru dostane šanci zúčastnit se každý. Záleží na tom, jaké nám nabídne podmínky. Velmi důležité je bezpečnostní hledisko, tzn. jak je partner silný. Aby ho např. neohrozila situace, která nastala před dvěma lety.

Jaký je koncept logistiky směrem k zákazníkovi?

Je třeba se opět podívat optikou jednotlivých divizí. V kosmetice a detergentech funguje standardní model, objednávka od zákazníka (jsou to ponejvíc mezinárodní řetězce, lokální distributoři a velkoobchody), její zpracování, transport a převzetí zboží. Jiná situace panuje v oblasti technologií, která by vydala na samostatný článek. Jsou zde zastoupeny dodávky přímo z výrobního závodu k zákazníkovi, jímž nemusí být např. pouze obrovská automobilka, ale třeba jen stavba, kam přímo dodáváme objemově relativně menší dodávky just-in-time. Přitom používáme i balíkové služby. Sem spadají dodávky do kadeřnických salonů, jejichž logistika je velmi specifická.

To vyžaduje vysokou flexibilitu logistického providera…

Dodáváme v běžných dopravních prostředcích, ale také cisternách, kontejnerech ap. Běžný bývá požadavek na vozy vybavené čelem pro dodávky přímo na stavbu, kde nemají manipulační vozík, dále požadavek na menší vozidla.
Dodávky z výrobního závodu si výroba převážně zajišťuje sama. Provider pro nás pracuje pouze ze skladů k našim zákazníkům; přepravu organizuje z centrálních skladů v Pohořelicích, Vídni i ze skladu v Jihlavě, dále využívá crossdocková centra u Prahy a v Senci na Slovensku. Z těchto center jsou lehčími vozy obsluhováni menší lokální klienti.

Popište prosím IT zázemí pro logistiku.

Využíváme všechny způsoby komunikace a identifikace, kromě RFID čipů. Náš informační systém komunikuje s IS providera na bázi EDI. V současné době jsme v rámci pracovní skupiny ECR (Efficient Consumer Response) členy pilotního projektu i pro plnohodnotnou EDI komunikaci se zákazníky až po fakturaci dodávek. Zajímáme se o všechny smysluplné technologie, ovšem ne pro věc samotnou, kvůli image, ale protože nám usnadňují práci. EDI komunikace nám přinesla radikální zefektivnění procesů.

Proč pro vás nemá smysl radiofrekvenční identifikace?

Vzhledem k současné fázi jejího využívání u našich zákazníků, ekonomice využití, ale i charakteru našeho zboží.

Jste spokojeni s činností iniciativ, jako je ECR?

Ne všechno se vyvíjelo tak, jak jsme si představovali. Řada projektů běží výborně, činnost některých skupin však vyšumí do ztracena. Aby tomu tak nebylo, musí zde být zájem obou stran – dodavatelů i zákazníků. Pokud je zájem z jedné strany výrazně větší, veškeré úsilí většinou přijde vniveč. Pokud mají obě strany zájem vytvořit např. funkční EDI komunikaci pro přenos dat až po úroveň fakturace, pak projekt dotáhnou do konce. Jestliže se však v pracovní skupině sejdou čtyři dodavatelé a jeden zákazník, pak zde není šance na úspěch. Proklamace a doporučení zůstanou bez reálné šance na prosazení.

Na kterých dalších projektech aktuálně pracujete?

Na nově dokončený velký projekt EDI komunikace s logistickým partnerem navazuje finalizace procesů EDI komunikace se zákazníkem. Dále chceme rozvíjet copackingové služby s přidanou hodnotou. Integrovat je do systému ve formě funkčního automatického procesu. Důvodem je fakt, že z jednoho skladu operuje více zemí, přičemž každá z nich si historicky vyvinula vlastní proces přípravy a zpracování dat pro copackingovou činnost. Je třeba mít identické procesy v celém systému tak, aby byla zajištěna plná zastupitelnost jakéhokoli zúčastněného subjektu.

Na co byste si jako logistik postěžoval?

Krize, která proběhla v oblasti dopravních kapacit přibližně před rokem, nám stále dělá potíže a omezuje nás. Trh přeprav trpí nedostatkem kapacit, zejména ke konci měsíců, kdy máme potíže sehnat vozidla. Tento fenomén se projevil přibližně před čtyřmi měsíci. Krize podle mě zasáhla menší přepravce, kteří vykrývali nárůsty objemů v obdobích špiček. Činnost ukončili a nyní na trhu citelně chybějí.
Dále se potýkáme s chronickými problémy logistických procesů, jako je např. paletové hospodářství. Zákazníci tvrdě vyžadují palety podle normy, přitom nejlépe světlé (i když norma nezná světlou a tmavou paletu). Řidiči providera, kteří pro nás odebírají od zákazníka obaly zpátky v paletovém poolu, potom mnohdy dostávají palety ve velmi špatné kvalitě. My jsme nuceni řidiče sankcionovat, protože jejich úlohou není pouze řídit vůz, ale předat zboží zákazníkovi a správně provést výměnu obalových prvků.
Zde v minulosti často docházelo k velkým problémům. Nyní je odstraňujeme školením řidičů o nakládání s obaly. Pro vaši představu: Ročně vrhneme na trh až 200 000 palet, což je asi 30 milionů korun.
Rovněž čelíme problémům u zákazníků v době špiček. Typická je krizová situace, kdy zákazník nestačí přejímat objednané zboží. Řidič stojí hodiny i desítky hodin, vznikají mu prostoje a s nimi spory o jejich uhrazení. Např. když dodáváme většímu zákazníkovi zásilku kosmetických výrobků, 45 palet s 280 druhy produktů, přejímka trvá i více než deset hodin. Na vině je i fluktuace pracovníků na straně zákazníka. Systémy dodávkových oken jsou sice nastaveny, mnohdy se je ale bohužel nedaří dodržovat. Zákazník si sice vykazuje vykládku provedenou třeba za dvě hodiny (fyzické složení zboží a jeho kontrolu úplnosti), pro nás je ale důležitější celý čas, který vozidlo stráví ve skladu, tj. včetně administrativy příjmu, potvrzení a vrácení dodacích listů a vratných obalů. Pak máte výsledný čas dvojnásobný.

Jste spokojeni s připraveností absolventů logistických oborů?

Absolventům chybí praxe. Ovšem občas se setkávám s požadavkem různých škol na praxi, a školy jsou překvapeny, když je musím odmítnout. Jako logistik pro ČR a SR spolu se svými dvěma spolupracovníky bohužel nemám dostatek času se stážistům věnovat. Logistika se učí za pochodu… Ale šokuje mě, když např. stážistka ze 4. ročníku VŠE neví, co je dobropis.
 Od našeho providera dále vím, že v regionech není jednoduché sehnat lidi s praxí a hlavně s jazykovým vybavením.


František Štika
Absolvent VUT Brno, obor organizace a řízení výroby. Po dvouleté praxi ve výrobním závodě pracoval 8 let na federálním ministerstvu pro vědu a techniku (a v jeho následných formách po reorganizaci). V roce 1990 se dohodl s firmou Schwarzkopf na pomoci při založení dceřiné společnosti, kde potom pracoval v jejím vedení až do převzetí firmou Henkel v roce 1996, kde pracuje dosud. Ve firmě Henkel pracoval jak v oddělení material managementu, tak i v logistice, přičemž v posledních letech se více věnuje logistickým procesům a jejich optimalizaci i logistickému controllingu jak v rámci České republiky, tak i ve skupině CEE.

Henkel prodává více než 50 značek
Henkel je celosvětová společnost, jejíž značky a technologie působí ve třech oblastech: prací a čisticí prostředky, kosmetika a lepidla a technologie. Od založení v roce 1876 zaujímá firma Henkel vedoucí postavení na globálním spotřebitelském i průmyslovém trhu, a to zejména se značkami, jako je Persil, Schwarzkopf a Loctite. Společnost má přes 48 000 zaměstnanců a v účetním roce 2010 dosáhl její obrat částky 15,1 mil. eur a upravený provozní zisk 1,9 mil. eur. V ČR působí společnost Henkel ve všech třech strategických oblastech od roku 1991. Na českém trhu prodává firma Henkel ČR produkty více než 50 značek a zaměstnává 250 zaměstnanců.

ROZHOVOR PŘIPRAVIL MIKULÁŠ ČERNÝ